Как девелоперу (инвестору) проекта строить отношения с генподрядчикам?
Согласно традиционным представлениям, генподрядчика нужно определять на тендере: девелопер объявляет о планах построить то-то и то-то, и выбирает из числа откликнувшихся компаний ту, которая предложит наиболее выгодные условия. Система эта хороша в теории – в реальной же жизни она не работает. Опытный подрядчик знает массу способов, как раздуть бюджет, причем сделать это очень правдоподобно. В итоге девелопер все равно заплатит за проект столько, сколько он стоит.
Вариант: застройщик участвует в проекте с самого начала. Его вознаграждение фиксировано, а вот тендеры объявляются уже для субподрядчиков – для выполнения конкретных работ. Минусом в этом случае, безусловно, будет то, что возникает определенная зависимость от генподрядчика. Однако плюсов больше. И главный из них – авторитетная строительная организация изучает проект, позволяя избежать ошибок.
Есть и другая точка зрения. Реализацию проекта нужно доверить управляющей компании. Все мы – в профессиональном плане, разумеется – действуем для того, чтобы заработать деньги. Поэтому логичным было бы отдать управление проектом (и соответственно, экспертизу всех принимаемых на этом этапе решений) тем, кто не зависит от генподрядчика, а имеет финансовую заинтересованность от результата проекта и будет потом заниматься эксплуатацией. Управляющая компания, как не участвующая непосредственно в строительном процессе, будет жестче контролировать исполнителей в смысле качества и сроков.
Оптимизация управления строительными проектами.
Строительный рынок постоянно усложняется – во многом благодаря тому, что появляются все новые общестроительные и отделочные материалы, усложняются инженерные сети. Появилось я большое количество не очень крупных компаний, специализирующихся на работе с конкретным строительным продуктом. В итоге на объекте, где еще 10 лет назад работала всего одна компания-генподрядчик (ну, может быть, еще 3-4 субподрядчика), сегодня могут работать до 30-40 компаний. Как эффективно контролировать их работу? Решить проблему поможет структуризация проекта, его разделение на стадии. Таковых шесть: идея, концепция, проектирование, строительство, сдача законченного объекта и коммерческая эксплуатация. Управленческая структура проекта должна быть сформирована так, чтобы на каждом этапе инвестор мог получить информацию о состоянии проекта и соответствии его показателей планируемым.
Структура девелоперской компании (или девелоперского подразделения в более крупном холдинге) должна быть организована так, чтобы на каждой производственной стадии развития проекта существовало подразделение, непосредственно отвечающее за реализацию поставленных задач именно на этой стадии. Общий график проекта формируется из графиков последовательной реализации работ на различных стадиях. И если возникает необходимость параллельного выполнения работ – решение об этом должен принимать лично руководитель компании-застройщика, причем с обязательной оценкой уровня рисков от такого совмещения.
Отдохни.
«Во время конкурса на строительство туннеля под Ла-Маншем французская
строительная компания представила свой план работ – они предложили
начать рыть туннель с двух сторон, на строительство затратить 5 лет,
и совершить техническую погрешность 1 метр, на что американцы ответили,
что они тоже будут рыть туннель с двух сторон, но всего 1 год, но с погрешностью
5 метров, украинцы сказали, что тоже будут рыть с двух сторон, но всего две недели,
правда никаких гарантий и погрешностей не дают, но накрайняк будет два туннеля.»